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La Crise de l'Expérience Client dans le Secteur Bancaire MarocainLes 5 Blindspots du Leadership

Les 5 Blindspots du Leadership

Même les leaders les plus efficaces ont des défauts. Malheureusement, de nombreux dirigeants ne savent pas quels sont ces défauts ou comment les corriger.

L’ouvrage de Shaw, ¬ę¬†Leadership Blindspots¬†: How Successful Leaders Identifie and Overcome the Weaknesses That Matter¬†, met en √©vidence de nombreuses faiblesses ou ¬ę¬†angles morts¬†¬Ľ qui peuvent faire tr√©bucher m√™me le meilleur des leaders.

Voici les cinq principaux ¬ę¬†blindspots¬†¬Ľ ou angles morts qui affligent les dirigeants d’aujourd’hui et quelques conseils sur la fa√ßon dont les dirigeants peuvent identifier les d√©fauts qui les freinent.

L’angle mort de la r√©flexion strat√©gique

De nombreux dirigeants savent mieux g√©rer les op√©rations que penser de mani√®re strat√©gique. Cependant, ces dirigeants ne peuvent pas toujours voir que c’est le cas.

Shaw a not√© que les dirigeants qui surestiment leurs capacit√©s strat√©giques peuvent faire face √† de graves probl√®mes lorsqu’ils sont promus √† des postes de niveau plus √©lev√©. De tels r√īles mettent l’accent sur l’identification et l’action sur de nouvelles opportunit√©s de croissance, ce sur quoi il est difficile de se concentrer si vous vous enlisez dans des t√Ęches de gestion.

Au lieu de penser stratégiquement, un leader avec un angle mort de capacité stratégique passe la plupart de son temps sur des problèmes opérationnels et à résoudre des défis à court terme.

Dans les cas les plus extr√™mes, un chef d’entreprise peut se perdre tellement dans les d√©tails op√©rationnels qu’il ne d√©veloppe jamais une vision plus large et plus strat√©gique de l’entreprise.

L’angle mort du je-sais-tout

Avez-vous d√©j√† eu un sup√©rieur qui pense qu’il en sait plus que tout le monde sur tout ? Ce patron a peut-√™tre √©t√© victime de l’angle mort du je-sais-tout.

Les cadres avec cette faiblesse particuli√®re ne prennent pas en consid√©ration le point de vue des autres, m√™me concernant des probl√®mes mineurs. Ils peuvent penser qu’il est normal d’interrompre les gens lorsqu’ils parlent et semblent toujours trouver √† redire √† ce que les autres proposent.

Quand on leur donne le choix entre avoir raison et √™tre efficace, la pr√©f√©rence de certains dirigeants est d’avoir raison. Mais pour ces dirigeants, se fier uniquement √† leurs propres opinions peut se retourner contre eux.

Concentr√©s sur l’action et confiants en leurs propres capacit√©s, ces dirigeants n’explorent pas pleinement les options ou les risques avant d’aller de l’avant avec un plan d’action.

L’angle mort d√©s√©quilibr√©

Cet angle mort qui est une incapacit√© √† √©quilibrer le ¬ę quoi ¬Ľ avec le ¬ę comment ¬Ľ, se produit en fait dans deux directions. Certains dirigeants avec ce d√©faut particulier accordent une importance excessive aux r√©sultats. Il leur est donc difficile de voir qu’ils cr√©ent une mentalit√© de ¬ę gagner √† tout prix ¬Ľ au sein de leurs organisations.

D’un autre c√īt√©, certains dirigeants sensibles √† cet angle mort se concentrent trop sur la fa√ßon dont leurs employ√©s travaillent ensemble et ne mettent pas suffisamment l’accent sur l’obtention de r√©sultats.

Dans ces deux cas, le leader ne voit pas le manque d’√©quilibre qui existe entre ce qu’une organisation doit r√©aliser et la fa√ßon dont elle s’y prend pour y parvenir.¬†

L’angle mort de l’hypoth√®se

C’est une sagesse s√©culaire, mais c’est une sagesse que les dirigeants ont tendance √† oublier : ne pr√©sumez rien sur qui que ce soit, jamais. De nombreux cadres commettent l’erreur de supposer que les autres sont comme eux.

Ces dirigeants ont une compr√©hension erron√©e de la fa√ßon dont les autres pensent et de ce qu’ils appr√©cient. Cela inclut une tendance √† penser que les autres sont comme eux-m√™mes, en particulier en ce qui concerne ce qui les motive, la fa√ßon dont ils prennent des d√©cisions et leurs pr√©f√©rences en mati√®re de conflit.

Shaw a d√©clar√© que cette propension √† l’hypoth√®se peut conduire √† de mauvaises d√©cisions et √† de faibles relations de travail.¬†

L’angle mort coinc√© dans le pass√©

Cette faiblesse est une faiblesse dont beaucoup de gens sont parfois victimes : penser que vos exp√©riences pass√©es peuvent vous aider √† r√©soudre un probl√®me qui se produit actuellement. S’il est vrai qu’apprendre du pass√© est utile, certains poussent ce genre de r√©flexion trop loin.

¬ę¬†Pour les dirigeants avec cet angle mort particulier, les nouveaux d√©fis sont consid√©r√©s comme similaires aux d√©fis pass√©s et trait√©s comme tels¬†¬Ľ, a d√©clar√© Shaw. ¬ę Cela signifie appliquer des m√©thodes √©prouv√©es qui ne correspondent pas √† la situation actuelle. Bien que cela fonctionne dans certains cas, cela se traduit par un √©chec lorsqu’un leader ne voit pas qu’un nouveau d√©fi est tr√®s diff√©rent de ceux du pass√©. ¬Ľ

Comme Shaw l’a expliqu√©, cet angle mort survient parce que les dirigeants pensent √† tort qu’ils ont √©t√© promus en raison de la fa√ßon dont ils ont fait les choses dans le pass√©, plut√īt que de leur potentiel pour faire un travail encore meilleur √† l’avenir.

Voir au-delà des angles morts

Bien que chaque leader pr√©sente des d√©fauts uniques, il existe quelques outils que tous les leaders peuvent utiliser pour voir au-del√† des angles morts qui les retiennent. Il s‚Äôagit d’essayer l’une de ces strat√©gies pour surmonter les angles morts et diriger plus efficacement.

  1. Ayez un syst√®me d’avertissement en place.

En tant que leader, vous avez besoin d’au moins une personne, quelqu’un en qui vous avez confiance en ce qui concerne ses capacit√©s et ses motivations, qui est la premi√®re parmi ses pairs √† vous offrir des commentaires qui vous √©vitent d’√™tre pris au d√©pourvu.

  1. Construisez une bonne équipe et

Ayez autour de vous une √©quipe diversifi√©e de personnes intelligentes qui sont pr√™tes √† s’engager dans des ¬ę combats productifs ¬Ľ sur la meilleure voie √† suivre.

  1. √Čvaluez-vous.

√Čtablissez des processus robustes, tels que des sondages √† 360 degr√©s ou des entretiens √† plusieurs niveaux, qui mettent en √©vidence les zones de faiblesse potentielles que vous ne reconnaissez pas ou sur lesquelles vous n’agissez pas, a d√©clar√© Shaw.

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